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Consultoría en Linux: Usando un Equipo de Seguimiento para Ganar

Jul 19, 1999, 04:37 (1 Talkback[s])
(Other stories by Tom Adelstein)

This is a spanish translation of Tom Adelstein's successful article, 'Consultative Selling'.

Tom Adelstein, CFO/CIO Bynari Systems

Un lunes por la mañana una joven consultora entra en su oficina para comentar sobre una reunión que tuvo con un posible cliente el viernes anterior. Nancy le informa cómo se reunió con el contralor de Simpson-Albright. Este último había escuchado de un amigo mutuo que ella trabajaba con Linux y le solicitó que le enviara cierta información sobre lo que Linux podría hacer. En vez de ello, Nancy concertó una cita y se reunió con Jonathan Albright, CPA, para iniciar un proceso de venta de consultoría.

Nancy averiguó que Simpson-Albright deseaba comenzar a prestar servicios de comercio electrónico en su website. La compañía alojaba el sitio en sus propias oficinas empleando una línea T-1 bajo un sistema operativo bien conocido, empleando el servidor web incluido por el fabricante. Ocasionalmente este servidor fallaba.

Todos los usuarios de computadoras personales en la oficina navegaban en Internet obteniendo el acceso mediante un Cisco 2501 como pasarela por omisión. Recién empezado el mes, el Sr. Simpson bajó de Internet un archivo con un virus de macro que trastornó tanto su propia computadora como la de su secretaria. "Cuando cada quién tenía su propio módem, nadie se había topado con virus", le dijo el Sr. Simpson a Nancy.

Ella descubrió que Jonathan Albright no tenía la autoridad presupuestaria para efectuar compras en Tecnología de la Información, dado que sólo estaba encargado del Departamento de Contabilidad. Los propietarios también decidieron suspender sus derechos de compra directa debido a ciertas inquietudes con respecto a preconcepciones por parte de los empleados. Después de todo, era el nieto de uno de los fundadores y se había graduado recientemente de la escuela de administración.

Nancy descubrió que, por otro lado, la gerencia gustaba de Jonathan y respetaba sus opiniones. Después de unirse a la firma, sus iniciativas redujeron en 21 días el tiempo de retorno promedio de las cuentas por pagar. Nancy consideraba que, aún cuando Jonathan no podría escribirle una orden de compra, por otro lado tenía considerable influencia en la forma como la compañía invertía sus dólares en Tecnología de la Información.

Nancy no sabía exactamente cómo elaborar las recomendaciones para Simpson-Albright y necesitaba ayuda. Había reunido suficiente información especifica para ayudar a gestar un plan de acción. También descubrió que el administrador de sistemas, Eric Jones, había concebido su propia solución para tomar órdenes de la Internet. Jones invitó al vendedor de sistemas operativos actual para hacer una demostración de su correspondiente solución servidora de comercio electrónico, en dos semanas.

Estamos en el embudo de las ventas, ¿y ahora qué?

Dentro del ciclo para la venta de consultoría, Nancy había hecho un excelente trabajo al completar las primeras tres etapas. Había establecido un canal de comunicación con el cliente y determinó los resultados que deseaba la compañía, así como sus iniciativas. También había ejecutado un cierre condicional, al acordar con Jonathan la demostración de una solución Linux frente a él y otros individuos involucrados en las soluciones web para la compañía. Ahora usted debe realizar la presentación para obtener el contrato.

Aunque se basa en eventos verdaderos, el autor del artículo inventó los nombres del anterior escenario. Pocas veces una venta de consultoría resultará idéntica a otra. Aún así, siguen casi el mismo patrón del caso anteriormente presentado, "Simpson-Albright". Permítanos ilustrar cómo cerrar en forma efectiva este tipo de compromiso.

Analizando la situación

Empleando la metodología FDOA [Fuerza, Debilidad, Oportunidad, Amenza] podremos hacer un análisis preliminar útil de la situación. La fuerza de su compañía consultora gira alrededor de una solución a los problemas que Simpson-Albright debe enfrentar para implementar el comercio electrónico; una solución de bajo costo la cual, sin embargo, siendo la mejor de su clase. Además tiene consultores que ya han instalado comercio electrónico bajo Linux; también tiene algunas indicaciones sobre la existencia de problemas de seguridad que el cliente en potencia ni siquiera sospecha.

Usted considera que su debilidad gira alrededor del tiempo del cual dispone para demostrar su propia solución de comercio electrónico y presentar los problemas seguridad. No dispone de un presupuesto de mercadeo millonario, así que no tiene folletos brillantes, ni presentaciones en diapositivas elegantes. También cree que su compañía podría ser vista como una débil alternativa a una compañía de 50 mil millones de dólares, que ya está dentro de Simpson-Albright. Además carece de estudios de caso para respaldar la propuesta.

Se puede observar una oportunidad significativa para ayudar al cliente. La estrella de Simpson-Albright es muy brillante dentro de la industria ferretera de la venta al menudeo. Tienen la fama de invertir dinero en los problemas hasta que se arreglan. Para su compañía, tener un cliente como éste prestaría un nombre de prestigio a su propio portafolio. Una vez que se complete el proyecto inicial podrían surgir más contratos.

Se pueden observar varias amenazas por perseguir este negocio. Su primera impresión le dice que el administrador de sistemas es un latoso inepto. No estableció un muro de fuego [firewall]; además, parece estar muy vinculado al vendedor actual y -de acuerdo con Jonathan- emplea su poder para obstaculizar los esfuerzos de los demás gerentes. Jonathan, aunque tiene cierta influencia, no firma las órdenes de adquisición. Usted no sabe quién lo hace.

Cubriendo todas las bases

Partiendo de los resultados del análisis FDOA, determina que las posibles oportunidades superan los riesgos asociados con el compromiso. El compromiso inicial parece ser rentable, existe la posibilidad de negocios adicionales y, además, se puede fortalecer el portafolio de clientes. También puede ser muy útil que la compañía del cliente descubra las debilidades de su estructura interna de Tecnología de la Información. El tiempo disponible parece ser muy corto. Es necesario saber más sobre esa compañía y establecer rápidamente los canales de comunicación apropiados.

Una estrategia de equipo dirigido a la venta

En primer lugar, reúnase con el experto de la materia en cuestión y con el contacto de ventas. Se necesita un especialista de seguridad, un implementador de comercio electrónico, un analista administrativo, un gerente de proyectos y un líder de seguimiento. Aparte dos o más horas para revisar el caso en cuestión. Use al líder de seguimiento -quien usualmente es un ingeniero de ventas- para facilitar la reunión. Al final de la reunión, se debe tener un plan de proyecto para completar una demostración que les permita reunirse con el cliente y obtener el contrato.

Cómo determinar la composición del equipo y sus papeles respectivos

El líder de seguimiento deber estar en la capacidad de reconocer los factores que requieren más atención en cada caso. En primer lugar, debe identificar a la persona que está dirigiendo la iniciativa por parte del cliente. En este caso pudiera ser que Jonathan no se ajustara a ese rol; lo más usual es que otro ejecutivo esté encargado de la iniciativa. El líder del seguimiento lo sabe y averigua quién tomará la decisión.

El líder de seguimiento también tiene algunas tareas técnicas. Debe preparar un documento de requerimientos, el cual indicará con exactitud lo que se debe presentar para que se produzca un desenlace satisfactorio. El líder de seguimiento debe tener buenas habilidades de comunicación y facilitación; probablemente sea un ingeniero de ventas. Un buen ingeniero de ventas tiene la rara combinación de tener tanto capacidad técnica como una personalidad tipo "A".

Se puede ver la obvia omisión en el diseño de la red corporativa de Simpson-Albright. La compañía requiere tanto una política de seguridad como los procedimientos para llevarla a cabo. Además, el comercio electrónico tiene otros problemas de seguridad inherentes que se deben resolver, los cuales incluyen tanto crear un entorno de transacciones seguro, como asegurar la protección de la información confidencial de los clientes de Simpson-Albright. Con frecuencia, el implementador de comercio electrónico también puede funcionar como en especialista de seguridad de redes. Si tiene el personal, utilícelo para suministrar una propuesta sobre las posibles necesidades del cliente en prospecto.

El analista administrativo reune información del documento de requerimientos y del implementador de comercio electrónico y seguridad; con ello, crea las especificaciones para la demostración. El analista se debe reunir pronto con el cliente en el proceso de seguimiento, para aclarar y verificar los temas en cuestión.

Nancy podría concertar una cita con Jonathan. En esa reunión, el analista administrativo debe determinar cuidadosamente quién reporta a quién, hasta que averigüe el nombre de la persona con la mano en el presupuesto. Pudiera ser que el administrador del presupuesto también impulsa la iniciativa; en otroas casos, quien dirige la parte financiera no dirige el proyecto. El analista debe reducir el riesgo de la venta y por eso debe encontrar quién está encargado del proyecto y determinar si además es su impulsor; si no es así, el analista sondeará hasta deducir quién impulsa la iniciativa. Una vez que el analista sepa quiénes son esos individuos, el líder de seguimiento sabrá a quién debe invitar Jonathan para la demostración.

El analista también determina las especificaciones para la demostración. Estas especificaciones le informan al equipo cómo deben preparar la presentación. Las especificaciones incluyen tanto las preferencias del cliente en cuanto a su forma de negociar, medios de producción y distribución característicos dentro de su propia industria, así como el aspecto general de la presentación (algo con lo cual el cliente se pueda identificar).

Entonces los mimbros del equipo se reunirán de nuevo y discutirán la información que hayan reunido. El director del proyecto tomará notas y preparará un documento sobre el alcance de la demostración; este documento debería permitir saber a quienes están preparando la presentación, lo que es necesario preparar. El director del proyecto debe preparar el documento de forma tal que se pueda usar una vez que se inicie el proyecto (Nota: los equipos de seguimiento tienen una regla que dice: "El fracaso no es una opción").

Haciendo doble tarea

Por lo general, el equipo de seguimiento se convierte en el equipo que realizará la presentación. Las mismas personas crean las diapositivas, planean la secuencia de la presentación, practican juntos y lo discuten. ¿Quién mejor para trasnocharse y mostrar ojeras en las oficinas del cliente?

Practicando para el gran día

Al menos que el equipo de seguimiento haya trabajado frecuentemente en forma conjunta, debe hacerse una considerable práctica. Los miembros del equipo pueden simular sus propias partes y la parte del cliente. Las secciones de práctica presentan problemas que alguien pudo haber obviado. También permite que el equipo asuma temporalmente la personalidad del cliente y desarrolle empatía por ellos.

Un buen equipo de seguimiento practicará varias veces. Cada miembro deberá cambiar de papel hasta que todos sientan que se conocen íntimamente. Hechas en la forma correcta, las secciones de práctica crearán cohesión al momento de la presentación.

¿Cuántas personas deben ir a la presentación?

La regla general sobre los asistentes dice que si el cliente tiene más de tres personas en la reunión usted puede tener más de tres pero siempre una menos que el cliente. Así, debe tener como mínimo un experto técnico, un persona del grupo de ventas y alguien que pueda tomar decisiones por el grupo consultor. Si ellos tienen seis personas, lleve cinco o menos. Invite a un número suficiente del equipo del cliente, de forma tal que pueda acudir su contacto inicial. Se quiere que Nancy esté presente en la presentación, dado que ella es la génesis de esta oportunidad.

Yo pasé a través de un proceso similar con DSC, antes de su adquisición por Alcatel. Me presenté con tres personas y ellos eran veinte; nuestro equipo no pudo controlar el espacio, ni el temario de la discusión, ni el flujo de la presentación, ni capturar la atención del encargado de proyecto. Terminamos haciendo una presentación de diapositivas y luego rápidamente una demostración del prototipo de la aplicación.

Más tarde averigüamos que el "denominado" gurú de seguridad invitó a todos los demás asistentes, ninguno de los cuales tenía algún interés real en el proyecto. ¿Su propósito? Tenía amigos en una compañía para la cual había trabajado y que deseaba licitar en el proyecto.

Después de la presentación, realizamos una reunión ad hoc con el director del departamento, nuestro proponente y la persona que nos suministró la información durante el período de preparación. Hicimos una breve presentación con un pizarrón y un marcador negro y terminamos ganando el proyecto.

Trucos y técnicas

Al comienzo de la presentación, el líder de seguimiento debe tratar primero tres asuntos:

  • ¿Cuáles son las expectativas del cliente para "esta" reunión?
  • Indicar las expectativas del equipo de seguimiento para "esta" reunión.
  • ¿Cuánto tiempo tiene cada uno?
Esto permitirá que el líder de seguimiento administre la presentación y las disgresiones del tema. Si alguien se sale del tema durante la presentación, el líder de seguimiento podría decir: "Tratemos ésto al final de la presentación, Joe Bob sólo tiene disponible media hora. Bien, ¿dónde estábamos?".

Este punto se debe tomar en serio. Las presentaciones fracasan debido a que se les termina el tiempo a quienes toman realmente las decisiones y no logran enterarse de los puntos más importantes.

Asuntos que se deben siempre tener en cuenta

Identifique a los "Eric, el latoso inepto" del mundo. En una reciente Open Source Expo realizada en Austin, observé una confrontación entre un miembro del pánel y un participante. La forma como se estaba desenvolviendo el evento desató la crítica del participante, quien dijo que el panelista estaba dominando la presentación y luego le dijo que era un "bobo". El participante había dado una voz a la sensación general que se respiraba en la sala, pero su insulto al panelista hizo que la simpatía de la audiencia se inclinara hacia el panelista granuja. Cuando más tarde leí la biografía del panelista, resultó que éste era un defensor de los productos de Microsoft y, en particular, del Windows NT. Toda su cháchara se refería a la superioridad del Windows NT. No tenía ningún estudio que citar y ,además, los demás panelistas habían venido preparados con medidas de rendimiento y encuestas. Pero el panelista bribón no soltaba el micrófono.

Usted tendrá su ración de "Eric, el latoso inepto". Manéjelos, no deje que ellos le manejen a usted. Trátelos con guantes de seda. Usted puede discrepar de sus opiniones, sugerir que han llevado la discusión fuera de orden, pedirles que no dominen la presentación, pero jamás insultarlos. Usted pierde la atención de la audiencia, y lo mejor que puede hacer entonces es empacar e irse.

El entorno de los negocios corporativos exuda traición. Tanto una buena preparación como un fuerte conocimiento del producto le puede ayudar a recuperarse si alguien le ataca. Conserve la paciencia y deje que sus emociones se disipen; sugiera que se haga un un descanso de cinco minutos.

Si no le gustan las perpectivas en una presentación, comiéncela haciendo que todos se presenten a sí mismos y expliquen su interés particular en el proyecto. Si se le presenta una situación donde lo sobrepasan en número, divida la presentación sugiriendo un descanso más prolongado, y comience después de unos quince minutos. Lo usual es que las partes no interesadas no regresarán; las llamadas telefónicas los atraparán y seguirán así por el el resto del día.

Conclusión y notas finales

Este trabajo es el tercero de una serie de sobre Comercialización y Venta de Consultoría. El primer artículo presentó las ideas para iniciar la consultoría en Linux. Los primeros dos artículos están en los archivos de Linux Today y se intitulan "Cómo vender Linux con éxito". El segundo trabajo, "Venta de Consultoría", explica las siete fases que se deben seguir durante la realización de un esfuerzo para lograr una venta de consultoría. El presente trabajo versó sobre los equipos de seguimiento y describe cómo comenzar la implementación de una venta de consultoría.

Al describir la estrategia de equipo para el seguimiento, destacamos la importancia de tener una información correcta sobre el cliente; también discutimos cómo podemos crear una presentación o "demo" usando una estrategia de proyecto. En el siguiente trabajo, discutiremos cómo sondear las oportunidades para vender consultoría en Linux. Un primer ejemplo de este sondeo se pudo observar en el presente artículo. Nuestro contacto con el cliente, Nancy, tomó los pasos correctos para comenzar la etapa de creación de la propuesta. En el siguiente artículo trataremos otros ejemplos más.


Tom Adelstein CPA, es el CIO/CFO de Bynari, Inc. Es autor de diversos libros y artículos sobre negocios y tecnología; tiene experiencia directa en la administración consultoría y experticia en el campo de la tecnología de la información.


Tomado de Linux Today
http://linuxtoday.com/stories/7587.html

Traducido al Español por: César Villanueva

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