This is a spanish translation of Tom Adelstein’s successful
article, ‘Consultative
Selling‘.
Tom
Adelstein, CFO/CIO Bynari Systems
Un lunes por la mañana una joven consultora entra en su
oficina para comentar sobre una reunión que tuvo con un
posible cliente el viernes anterior. Nancy le informa cómo
se reunió con el contralor de Simpson-Albright. Este
último había escuchado de un amigo mutuo que ella
trabajaba con Linux y le solicitó que le enviara cierta
información sobre lo que Linux podría hacer. En vez
de ello, Nancy concertó una cita y se reunió con
Jonathan Albright, CPA, para iniciar un proceso de venta de
consultoría.
Nancy averiguó que Simpson-Albright deseaba comenzar a
prestar servicios de comercio electrónico en su
website. La compañía alojaba el sitio en sus
propias oficinas empleando una línea T-1 bajo un sistema
operativo bien conocido, empleando el servidor web incluido por el
fabricante. Ocasionalmente este servidor fallaba.
Todos los usuarios de computadoras personales en la oficina
navegaban en Internet obteniendo el acceso mediante un Cisco 2501
como pasarela por omisión. Recién empezado el mes, el
Sr. Simpson bajó de Internet un archivo con un virus de
macro que trastornó tanto su propia computadora como la de
su secretaria. “Cuando cada quién tenía su propio
módem, nadie se había topado con virus”, le dijo el
Sr. Simpson a Nancy.
Ella descubrió que Jonathan Albright no tenía la
autoridad presupuestaria para efectuar compras en Tecnología
de la Información, dado que sólo estaba encargado del
Departamento de Contabilidad. Los propietarios también
decidieron suspender sus derechos de compra directa debido a
ciertas inquietudes con respecto a preconcepciones por parte de los
empleados. Después de todo, era el nieto de uno de los
fundadores y se había graduado recientemente de la escuela
de administración.
Nancy descubrió que, por otro lado, la gerencia gustaba
de Jonathan y respetaba sus opiniones. Después de unirse a
la firma, sus iniciativas redujeron en 21 días el tiempo de
retorno promedio de las cuentas por pagar. Nancy consideraba que,
aún cuando Jonathan no podría escribirle una orden de
compra, por otro lado tenía considerable influencia en la
forma como la compañía invertía sus
dólares en Tecnología de la Información.
Nancy no sabía exactamente cómo elaborar las
recomendaciones para Simpson-Albright y necesitaba ayuda.
Había reunido suficiente información especifica para
ayudar a gestar un plan de acción. También
descubrió que el administrador de sistemas, Eric Jones,
había concebido su propia solución para tomar
órdenes de la Internet. Jones invitó al vendedor de
sistemas operativos actual para hacer una demostración de su
correspondiente solución servidora de comercio
electrónico, en dos semanas.
Estamos en el embudo de las ventas,
¿y ahora qué?
Dentro del ciclo para la venta de consultoría, Nancy
había hecho un excelente trabajo al completar las primeras
tres etapas. Había establecido un canal de
comunicación con el cliente y determinó los
resultados que deseaba la compañía, así como
sus iniciativas. También había ejecutado un cierre
condicional, al acordar con Jonathan la demostración de una
solución Linux frente a él y otros individuos
involucrados en las soluciones web para la compañía.
Ahora usted debe realizar la presentación para obtener el
contrato.
Aunque se basa en eventos verdaderos, el autor del
artículo inventó los nombres del anterior escenario.
Pocas veces una venta de consultoría resultará
idéntica a otra. Aún así, siguen casi el mismo
patrón del caso anteriormente presentado,
“Simpson-Albright”. Permítanos ilustrar cómo cerrar
en forma efectiva este tipo de compromiso.
Analizando la
situación
Empleando la metodología FDOA [Fuerza, Debilidad,
Oportunidad, Amenza] podremos hacer un análisis
preliminar útil de la situación. La fuerza de su compañía consultora
gira alrededor de una solución a los problemas que
Simpson-Albright debe enfrentar para implementar el comercio
electrónico; una solución de bajo costo la cual, sin
embargo, siendo la mejor de su clase. Además tiene
consultores que ya han instalado comercio electrónico bajo
Linux; también tiene algunas indicaciones sobre la
existencia de problemas de seguridad que el cliente en potencia ni
siquiera sospecha.
Usted considera que su debilidad gira alrededor del tiempo del cual
dispone para demostrar su propia solución de comercio
electrónico y presentar los problemas seguridad. No dispone
de un presupuesto de mercadeo millonario, así que no tiene
folletos brillantes, ni presentaciones en diapositivas elegantes.
También cree que su compañía podría ser
vista como una débil alternativa a una
compañía de 50 mil millones de dólares, que ya
está dentro de Simpson-Albright. Además carece de
estudios de caso para respaldar la propuesta.
Se puede observar una oportunidad significativa para ayudar al cliente.
La estrella de Simpson-Albright es muy brillante dentro de la
industria ferretera de la venta al menudeo. Tienen la fama de
invertir dinero en los problemas hasta que se arreglan. Para su
compañía, tener un cliente como éste
prestaría un nombre de prestigio a su propio portafolio. Una
vez que se complete el proyecto inicial podrían surgir
más contratos.
Se pueden observar varias amenazas por perseguir este negocio. Su primera
impresión le dice que el administrador de sistemas es un
latoso inepto. No estableció un muro de fuego
[firewall]; además, parece estar muy vinculado al
vendedor actual y -de acuerdo con Jonathan- emplea su poder para
obstaculizar los esfuerzos de los demás gerentes. Jonathan,
aunque tiene cierta influencia, no firma las órdenes de
adquisición. Usted no sabe quién lo hace.
Cubriendo todas las
bases
Partiendo de los resultados del análisis FDOA, determina
que las posibles oportunidades superan los riesgos asociados con el
compromiso. El compromiso inicial parece ser rentable, existe la
posibilidad de negocios adicionales y, además, se puede
fortalecer el portafolio de clientes. También puede ser muy
útil que la compañía del cliente descubra las
debilidades de su estructura interna de Tecnología de la
Información. El tiempo disponible parece ser muy corto. Es
necesario saber más sobre esa compañía y
establecer rápidamente los canales de comunicación
apropiados.
Una estrategia de equipo dirigido a la
venta
En primer lugar, reúnase con el experto de la materia en
cuestión y con el contacto de ventas. Se necesita un
especialista de seguridad, un implementador de comercio
electrónico, un analista administrativo, un gerente de
proyectos y un líder de seguimiento. Aparte dos o más
horas para revisar el caso en cuestión. Use al líder
de seguimiento -quien usualmente es un ingeniero de ventas- para
facilitar la reunión. Al final de la reunión, se debe
tener un plan de proyecto para completar una demostración
que les permita reunirse con el cliente y obtener el contrato.
Cómo determinar la
composición del equipo y sus papeles
respectivos
El líder de seguimiento deber estar en la capacidad de
reconocer los factores que requieren más atención en
cada caso. En primer lugar, debe identificar a la persona que
está dirigiendo la iniciativa por parte del cliente. En este
caso pudiera ser que Jonathan no se ajustara a ese rol; lo
más usual es que otro ejecutivo esté encargado de la
iniciativa. El líder del seguimiento lo sabe y averigua
quién tomará la decisión.
El líder de seguimiento también tiene algunas
tareas técnicas. Debe preparar un documento de
requerimientos, el cual indicará con exactitud lo que se
debe presentar para que se produzca un desenlace satisfactorio. El
líder de seguimiento debe tener buenas habilidades de
comunicación y facilitación; probablemente sea un
ingeniero de ventas. Un buen ingeniero de ventas tiene la
rara combinación de tener tanto capacidad técnica
como una personalidad tipo “A”.
Se puede ver la obvia omisión en el diseño de la
red corporativa de Simpson-Albright. La compañía
requiere tanto una política de seguridad como los
procedimientos para llevarla a cabo. Además, el comercio
electrónico tiene otros problemas de seguridad inherentes
que se deben resolver, los cuales incluyen tanto crear un entorno
de transacciones seguro, como asegurar la protección de la
información confidencial de los clientes de
Simpson-Albright. Con frecuencia, el implementador de comercio
electrónico también puede funcionar como en
especialista de seguridad de redes. Si tiene el personal,
utilícelo para suministrar una propuesta sobre las posibles
necesidades del cliente en prospecto.
El analista administrativo reune información del
documento de requerimientos y del implementador de comercio
electrónico y seguridad; con ello, crea las especificaciones
para la demostración. El analista se debe reunir pronto con
el cliente en el proceso de seguimiento, para aclarar y verificar
los temas en cuestión.
Nancy podría concertar una cita con Jonathan. En esa
reunión, el analista administrativo debe determinar
cuidadosamente quién reporta a quién, hasta que
averigüe el nombre de la persona con la mano en el
presupuesto. Pudiera ser que el administrador del presupuesto
también impulsa la iniciativa; en otroas casos, quien dirige
la parte financiera no dirige el proyecto. El analista debe reducir
el riesgo de la venta y por eso debe encontrar quién
está encargado del proyecto y determinar si además es
su impulsor; si no es así, el analista sondeará hasta
deducir quién impulsa la iniciativa. Una vez que el analista
sepa quiénes son esos individuos, el líder de
seguimiento sabrá a quién debe invitar Jonathan para
la demostración.
El analista también determina las especificaciones para
la demostración. Estas especificaciones le informan al
equipo cómo deben preparar la presentación. Las
especificaciones incluyen tanto las preferencias del cliente en
cuanto a su forma de negociar, medios de producción y
distribución característicos dentro de su propia
industria, así como el aspecto general de la
presentación (algo con lo cual el cliente se pueda
identificar).
Entonces los mimbros del equipo se reunirán de nuevo y
discutirán la información que hayan reunido. El
director del proyecto tomará notas y preparará un
documento sobre el alcance de la demostración; este
documento debería permitir saber a quienes están
preparando la presentación, lo que es necesario preparar. El
director del proyecto debe preparar el documento de forma tal que
se pueda usar una vez que se inicie el proyecto (Nota: los equipos
de seguimiento tienen una regla que dice: “El fracaso no es una
opción”).
Haciendo doble
tarea
Por lo general, el equipo de seguimiento se convierte en el
equipo que realizará la presentación. Las mismas
personas crean las diapositivas, planean la secuencia de la
presentación, practican juntos y lo discuten.
¿Quién mejor para trasnocharse y mostrar ojeras en
las oficinas del cliente?
Practicando para el gran
día
Al menos que el equipo de seguimiento haya trabajado
frecuentemente en forma conjunta, debe hacerse una considerable
práctica. Los miembros del equipo pueden simular sus propias
partes y la parte del cliente. Las secciones de práctica
presentan problemas que alguien pudo haber obviado. También
permite que el equipo asuma temporalmente la personalidad del
cliente y desarrolle empatía por ellos.
Un buen equipo de seguimiento practicará varias veces.
Cada miembro deberá cambiar de papel hasta que todos sientan
que se conocen íntimamente. Hechas en la forma correcta, las
secciones de práctica crearán cohesión al
momento de la presentación.
¿Cuántas personas deben
ir a la presentación?
La regla general sobre los asistentes dice que si el cliente
tiene más de tres personas en la reunión usted puede
tener más de tres pero siempre una menos que el cliente.
Así, debe tener como mínimo un experto
técnico, un persona del grupo de ventas y alguien que pueda
tomar decisiones por el grupo consultor. Si ellos tienen seis
personas, lleve cinco o menos. Invite a un número suficiente
del equipo del cliente, de forma tal que pueda acudir su contacto
inicial. Se quiere que Nancy esté presente en la
presentación, dado que ella es la génesis de esta
oportunidad.
Yo pasé a través de un proceso similar con DSC,
antes de su adquisición por Alcatel. Me presenté con
tres personas y ellos eran veinte; nuestro equipo no pudo controlar
el espacio, ni el temario de la discusión, ni el flujo de la
presentación, ni capturar la atención del encargado
de proyecto. Terminamos haciendo una presentación de
diapositivas y luego rápidamente una demostración del
prototipo de la aplicación.
Más tarde averigüamos que el “denominado”
gurú de seguridad invitó a todos los demás
asistentes, ninguno de los cuales tenía algún
interés real en el proyecto. ¿Su propósito?
Tenía amigos en una compañía para la cual
había trabajado y que deseaba licitar en el proyecto.
Después de la presentación, realizamos una
reunión ad hoc con el director del departamento,
nuestro proponente y la persona que nos suministró la
información durante el período de preparación.
Hicimos una breve presentación con un pizarrón y un
marcador negro y terminamos ganando el proyecto.
Trucos y
técnicas
Al comienzo de la presentación, el líder de
seguimiento debe tratar primero tres asuntos:
- ¿Cuáles son las expectativas del cliente para
“esta” reunión? - Indicar las expectativas del equipo de seguimiento para “esta”
reunión. - ¿Cuánto tiempo tiene cada uno?
Esto permitirá que el líder de seguimiento administre
la presentación y las disgresiones del tema. Si alguien se
sale del tema durante la presentación, el líder de
seguimiento podría decir: “Tratemos ésto al final de
la presentación, Joe Bob sólo tiene disponible media
hora. Bien, ¿dónde estábamos?”.
Este punto se debe tomar en serio. Las presentaciones fracasan
debido a que se les termina el tiempo a quienes toman realmente las
decisiones y no logran enterarse de los puntos más
importantes.
Asuntos que se deben siempre tener en
cuenta
Identifique a los “Eric, el latoso inepto” del mundo. En una
reciente Open Source Expo realizada en Austin,
observé una confrontación entre un miembro del
pánel y un participante. La forma como se estaba
desenvolviendo el evento desató la crítica del
participante, quien dijo que el panelista estaba dominando la
presentación y luego le dijo que era un “bobo”. El
participante había dado una voz a la sensación
general que se respiraba en la sala, pero su insulto al panelista
hizo que la simpatía de la audiencia se inclinara hacia el
panelista granuja. Cuando más tarde leí la
biografía del panelista, resultó que éste era
un defensor de los productos de Microsoft y, en particular, del
Windows NT. Toda su cháchara se refería a la
superioridad del Windows NT. No tenía ningún estudio
que citar y ,además, los demás panelistas
habían venido preparados con medidas de rendimiento y
encuestas. Pero el panelista bribón no soltaba el
micrófono.
Usted tendrá su ración de “Eric, el latoso
inepto”. Manéjelos, no deje que ellos le manejen a usted.
Trátelos con guantes de seda. Usted puede discrepar de sus
opiniones, sugerir que han llevado la discusión fuera de
orden, pedirles que no dominen la presentación, pero
jamás insultarlos. Usted pierde la
atención de la audiencia, y lo mejor que puede hacer
entonces es empacar e irse.
El entorno de los negocios corporativos exuda traición.
Tanto una buena preparación como un fuerte conocimiento del
producto le puede ayudar a recuperarse si alguien le ataca.
Conserve la paciencia y deje que sus emociones se disipen; sugiera
que se haga un un descanso de cinco minutos.
Si no le gustan las perpectivas en una presentación,
comiéncela haciendo que todos se presenten a sí
mismos y expliquen su interés particular en el proyecto. Si
se le presenta una situación donde lo sobrepasan en
número, divida la presentación sugiriendo un descanso
más prolongado, y comience después de unos quince
minutos. Lo usual es que las partes no interesadas no
regresarán; las llamadas telefónicas los
atraparán y seguirán así por el el resto del
día.
Conclusión y notas
finales
Este trabajo es el tercero de una serie de sobre
Comercialización y Venta de Consultoría. El primer
artículo presentó las ideas para iniciar la
consultoría en Linux. Los primeros dos artículos
están en los archivos de Linux Today y se intitulan
“Cómo vender Linux con
éxito“. El segundo trabajo, “Venta de Consultoría“, explica las
siete fases que se deben seguir durante la realización de un
esfuerzo para lograr una venta de consultoría. El presente
trabajo versó sobre los equipos de seguimiento y describe
cómo comenzar la implementación de una venta de
consultoría.
Al describir la estrategia de equipo para el seguimiento,
destacamos la importancia de tener una información correcta
sobre el cliente; también discutimos cómo podemos
crear una presentación o “demo” usando una estrategia de
proyecto. En el siguiente trabajo, discutiremos cómo sondear
las oportunidades para vender consultoría en Linux. Un
primer ejemplo de este sondeo se pudo observar en el presente
artículo. Nuestro contacto con el cliente, Nancy,
tomó los pasos correctos para comenzar la etapa de
creación de la propuesta. En el siguiente artículo
trataremos otros ejemplos más.
Tom Adelstein CPA, es
el CIO/CFO de Bynari, Inc. Es autor de diversos libros y
artículos sobre negocios y tecnología; tiene
experiencia directa en la administración consultoría
y experticia en el campo de la tecnología de la
información.
Tomado de Linux Today
http://linuxtoday.com/stories/7587.html
Traducido al Español por: César Villanueva
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